中国船舶集团有限公司

党的十八大以来，按照中央统一部署，国企改革蹄疾步稳、亮点纷呈。一大批国有企业主动作为、先行先试，在国企改革的重要领域和关键环节取得了不少行之有效、可复制、可推广的好经验好做法。从今天起，本报推出“砥砺奋进的五年深化国企改革”系列报道，从不同角度反映这些企业的可贵探索，充分展现国企的活力与风采，进一步坚定深化国企改革的信心和决心。

国有资本投资公司试点，到底试什么？5年来，经过大胆摸索、不断突破，国家开发投资公司给出了自己的答案，成为国有资本投资公司的一个新样本。

“党的十八大以来，在探索实践国有资本投资公司功能定位、体制机制和运营模式的过程中，我们形成了‘四试一加强’的经验和做法。‘一加强’就是要加强党的领导，‘四试’就是试方向、试机制、试管理、试监督。”国投公司主要负责同志说。

试方向。调整业务结构，向国民经济命脉和民生领域集中。

国投原有的产业主要集中在传统产业，电力、煤炭、港口业务比重较大。通过推动航运板块与中国海运业务重组，将煤炭业务全面移交中煤集团等一系列动作，国投重新梳理调整现有业务，推动国有资本向国民经济命脉和民生领域集中，形成了基础产业、战略性新兴产业、金融及服务业、国际业务四大战略业务单元。

试机制。推行分类授权，激发子公司发展动力和活力。

过去，国投公司决策权多集中在总部，对子公司管得过多过细，使得子公司活力不足。为此，国投将所有子公司根据不同情况，划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。在作为充分授权改革试点的国投电力、国投高新，国投公司将《公司法》规定的选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等70多项权力全部下放。对国投矿业、国投交通、国投资本等9家子公司提出授权清单，实行授权管理。目前，除面向集团内部服务和新设立的子公司外，其他子公司分类授权改革已全部到位。

改革后，子公司真正成了独立的市场主体，活力得以有效释放。

试管理。重塑总部职能，初步形成“小总部、大产业”格局。

国投提出“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路，着力解决决策审批过多集中在总部，职能交叉、关联职能衔接不紧密，以及管服并存、服务保障行政化等问题。一方面，国投简化审批程序，建立总部权力清单，明晰总部与子公司的权责边界。集团总部主要通过公司治理机制，对所出资企业履行出资人职责，行使股东权利，全面落实国有资本经营责任。另一方面，改革集团总部，将职能部门由14个减为9个，处室由56个减至32个，管理人员控制在230人以内，初步形成了“小总部、大产业”的组织架构。

试监督。变“专科检查”为“全科会诊”，构建国有资本监督闭环。

改革不断推进，权力不断下放，监督要跟上。国投推进专业监督与职能监督结合，业务监督与纪检监督结合，各部门协同实施监督，形成“查、督、办”工作常态化和闭环管理机制，确保“授权到哪儿，监督就跟到哪儿”，授权有边界，监督全覆盖。比如，针对同体监督偏软问题，推行审计集中改革，审计监督权上收总部，并设立审计中心；针对“事后诸葛亮”问题，，推行外派监事会向内设监事会改革，发挥监事会过程监督与审计事后监督的合力。